Às voltas com um
enorme volume de dados, a Parker
Hannifin Corp. contratou um jovem economista em 2008 para
descobrir o que esses dados diziam sobre as diversificadas operações do
conglomerado industrial.
O que Ryan Reed
disse aos executivos numa de suas primeiras apresentações não foi muito bem
recebido. Ele analisou as taxas de utilização da capacidade de produção e disse
que as vendas no negócio de automação da empresa seriam substancialmente
menores em outubro. "Eles disseram: 'Isso não pode estar certo. Outubro é
normalmente um mês muito bom para nós'", diz Reed, hoje com 32 anos.
Mas a previsão de
Reed estava correta. Outubro não foi um mês bom para a automação nem para
nenhuma das unidades de negócios da empresa americana. A economia dos Estados
Unidos estava à beira do que se tornaria a pior crise econômica desde a Grande
Depressão.
Com mais dados
disponíveis que nunca e mercados cada vez mais imprevisíveis, as companhias
americanas estão expandindo suas equipes de economistas. O número de
economistas no setor privado cresceu 57%, de 5.510 em 2009 para 8.680 em 2012,
de acordo com a agência de Estatísticas do Trabalho do governo americano.
"Muitas
empresas têm programadores capazes de processar grande quantidade de
dados", diz Tom Beers, diretor executivo da Associação Nacional de
Economia Empresarial, de Washington, uma organização de profissionais com cerca
de 2.400 membros. "Mas para encontrar uma causalidade entre duas coisas e
tirar uma conclusão é realmente preciso ter alguém com conhecimento de
economia."
Muitas
empresas costumavam contar com economistas em suas equipes nas décadas voláteis
de 70 e 80, mas os demitiram quando a economia americana se fortaleceu.
Informações de agências governamentais, como a produção industrial divulgada
pelo Federal Reserve, o banco central americano, eram abundantes, junto com
pesquisas de consultorias privadas. "A reação no mundo corporativo foi:
'Posso pegar minhas previsões médias de PIB com qualquer um. Por que preciso de
um economista na minha empresa?'", diz Ellen Hughes-Cromwick,
economista-chefe da Ford Motor Co.
![[image]](http://si.wsj.net/public/resources/images/OA-BB674_wsjamb_NS_20140306193143.jpg)
O trabalho dos economistas ajuda a determinar
oportunidades e riscos em todo o mundo. Paul Thomas, economista-chefe da
fabricante de chips Intel, diz que ele e sua equipe analisam como e onde os
consumidores usam computadores pessoais, laptops e dispositivos móveis para
identificar quais mercados estão pouco atendidos e quais estão saturados.
"É algo que estamos aprendendo a fazer e que vai ser útil", diz.
Diante da vasta quantidade de dados disponíveis hoje,
economistas podem ser responsáveis por garantir que as diferentes áreas de uma
empresa usem os mesmos dados e fontes de informações em suas previsões.
Richard DeKaser, um dos diretores e economista corporativo
do banco Wells Fargo, lidera uma equipe de
oito pessoas, incluindo seis economistas, que padronizam os modelos e os dados
utilizados para medir o risco em diferentes unidades de negócios.
Antes, uma unidade poderia se basear em dados de folhas de
pagamento para calcular o desemprego, enquanto outra usava pesquisas
domiciliares. Isso comprometia a precisão na medição de riscos e contribuía
para erros de planejamento.
"A grande recessão expôs uma série de erros
fundamentais que um economista pode ajudar a prevenir", diz DeKaser.
Alguns economistas corporativos também estão ampliando sua
visibilidade publicamente para comunicar as mensagens e previsões de suas
empresas.
Mark Finley, gerente geral de mercados globais de energia e
economia dos EUA para a companhia britânica de petróleo BP PLC, gasta cerca de 30% do seu
tempo falando com clientes, grupos empresariais, associações comerciais e
jornalistas para chegar a um consenso quanto às perspectivas da demanda e
preços dos combustíveis. "Os economistas supostamente têm que estar fora
[da empresa] apresentando seus pontos de vista", diz.
Como todos que fazem previsões, os economistas corporativos
podem errar. Em 2012, muitos deles previram um crescimento de cerca de 6,5% na
produção industrial da Ásia. Mas a alta acabou sendo de 3,5% devido à
desaceleração da China.
Antes de a Parker contratar Reed, os diretores do grupo
faziam as previsões. "Eles não eram muito precisos", diz Jeff
Cullman, diretor de negócios hidráulicos da Parker. Ele acrescenta que Reed tem
sido capaz de prever quando a demanda hidráulica está prestes a cair. "O
mercado se transforma de forma relativamente rápida, mas levamos cerca de três
meses para pisar no freio", diz ele.
Reed elaborou recentemente um modelo para o novo diretor da
Parker para a América Latina que indica onde a empresa deveria concentrar seus
esforços de vendas. "A intuição dele dizia que, como estamos indo muito
bem no Brasil, talvez devêssemos olhar mais para a Argentina", diz
Cullmann.
Mas ao segregar as vendas da Parker em mercados industriais
específicos nos dois países e compará-las com a produção total nesses mercados,
Reed demonstrou que o potencial de vendas da Parker no Brasil era muito maior
que na Argentina e a empresa deveria manter o foco no Brasil. "Esperamos
ter evitado colocar um monte de recursos na Argentina, onde não há tanto a
ganhar", diz.
Fonte:The
Wall Street Journal
