Às voltas com um enorme volume de dados, a Parker Hannifin Corp. contratou um jovem economista em 2008 para descobrir o que esses dados diziam sobre as diversificadas operações do conglomerado industrial.
O que Ryan Reed disse aos executivos numa de suas primeiras apresentações não foi muito bem recebido. Ele analisou as taxas de utilização da capacidade de produção e disse que as vendas no negócio de automação da empresa seriam substancialmente menores em outubro. "Eles disseram: 'Isso não pode estar certo. Outubro é normalmente um mês muito bom para nós'", diz Reed, hoje com 32 anos.
Mas a previsão de Reed estava correta. Outubro não foi um mês bom para a automação nem para nenhuma das unidades de negócios da empresa americana. A economia dos Estados Unidos estava à beira do que se tornaria a pior crise econômica desde a Grande Depressão.
Com mais dados disponíveis que nunca e mercados cada vez mais imprevisíveis, as companhias americanas estão expandindo suas equipes de economistas. O número de economistas no setor privado cresceu 57%, de 5.510 em 2009 para 8.680 em 2012, de acordo com a agência de Estatísticas do Trabalho do governo americano.
"Muitas empresas têm programadores capazes de processar grande quantidade de dados", diz Tom Beers, diretor executivo da Associação Nacional de Economia Empresarial, de Washington, uma organização de profissionais com cerca de 2.400 membros. "Mas para encontrar uma causalidade entre duas coisas e tirar uma conclusão é realmente preciso ter alguém com conhecimento de economia."
Muitas empresas costumavam contar com economistas em suas equipes nas décadas voláteis de 70 e 80, mas os demitiram quando a economia americana se fortaleceu. Informações de agências governamentais, como a produção industrial divulgada pelo Federal Reserve, o banco central americano, eram abundantes, junto com pesquisas de consultorias privadas. "A reação no mundo corporativo foi: 'Posso pegar minhas previsões médias de PIB com qualquer um. Por que preciso de um economista na minha empresa?'", diz Ellen Hughes-Cromwick, economista-chefe da Ford Motor Co.
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O trabalho dos economistas ajuda a determinar oportunidades e riscos em todo o mundo. Paul Thomas, economista-chefe da fabricante de chips Intel, diz que ele e sua equipe analisam como e onde os consumidores usam computadores pessoais, laptops e dispositivos móveis para identificar quais mercados estão pouco atendidos e quais estão saturados. "É algo que estamos aprendendo a fazer e que vai ser útil", diz.
Diante da vasta quantidade de dados disponíveis hoje, economistas podem ser responsáveis por garantir que as diferentes áreas de uma empresa usem os mesmos dados e fontes de informações em suas previsões.
Richard DeKaser, um dos diretores e economista corporativo do banco Wells Fargo, lidera uma equipe de oito pessoas, incluindo seis economistas, que padronizam os modelos e os dados utilizados para medir o risco em diferentes unidades de negócios.
Antes, uma unidade poderia se basear em dados de folhas de pagamento para calcular o desemprego, enquanto outra usava pesquisas domiciliares. Isso comprometia a precisão na medição de riscos e contribuía para erros de planejamento.
"A grande recessão expôs uma série de erros fundamentais que um economista pode ajudar a prevenir", diz DeKaser.
Alguns economistas corporativos também estão ampliando sua visibilidade publicamente para comunicar as mensagens e previsões de suas empresas.
Mark Finley, gerente geral de mercados globais de energia e economia dos EUA para a companhia britânica de petróleo BP PLC, gasta cerca de 30% do seu tempo falando com clientes, grupos empresariais, associações comerciais e jornalistas para chegar a um consenso quanto às perspectivas da demanda e preços dos combustíveis. "Os economistas supostamente têm que estar fora [da empresa] apresentando seus pontos de vista", diz.
Como todos que fazem previsões, os economistas corporativos podem errar. Em 2012, muitos deles previram um crescimento de cerca de 6,5% na produção industrial da Ásia. Mas a alta acabou sendo de 3,5% devido à desaceleração da China.
Antes de a Parker contratar Reed, os diretores do grupo faziam as previsões. "Eles não eram muito precisos", diz Jeff Cullman, diretor de negócios hidráulicos da Parker. Ele acrescenta que Reed tem sido capaz de prever quando a demanda hidráulica está prestes a cair. "O mercado se transforma de forma relativamente rápida, mas levamos cerca de três meses para pisar no freio", diz ele.
Reed elaborou recentemente um modelo para o novo diretor da Parker para a América Latina que indica onde a empresa deveria concentrar seus esforços de vendas. "A intuição dele dizia que, como estamos indo muito bem no Brasil, talvez devêssemos olhar mais para a Argentina", diz Cullmann.
Mas ao segregar as vendas da Parker em mercados industriais específicos nos dois países e compará-las com a produção total nesses mercados, Reed demonstrou que o potencial de vendas da Parker no Brasil era muito maior que na Argentina e a empresa deveria manter o foco no Brasil. "Esperamos ter evitado colocar um monte de recursos na Argentina, onde não há tanto a ganhar", diz.
Fonte:The Wall Street Journal
